“はたらく”から生まれる歓びを感じていただけるお手伝いをする会社へ

1936年に設立された、東京都大田区に本社を構えるリコー。 複写機やレーザープリンターなどのオフィスプリンティングを中心に、オフィスサービスや商用・産業印刷機器、産業用製品、デジタルカメラなども手がけている。 現在の代表取締役 社長執行役員・CEOである山下良則氏が就任したのは2017年。 大規模な社内の構造改革を推進したがために、初年度は80年余りの歴史の中でもっとも大きな赤字を計上することとなった。 「リコー再起動」「挑戦」を経て、2020年度から始まる成長戦略は「飛躍」。 短期間で目に見える結果を出した構造改革と、これからのリコーの成長戦略を山下氏に聞いた。

就任後、80余年の長い歴史の中で最大の赤字からV字回復

森辺： ビジネスパーソンなら御社を知らない人はいないと思いますが、改めて御社がどのような会社なのかを簡単にお聞かせいただけますか？

山下： 当社は1936年、財団法人理化学研究所における発明の工業化を目的とする理化学興業株式会社から独立し、理研感光紙株式会社として設立されました。 感光紙の後にはカメラ事業に注力し、1950年にカメラの大衆化の先駆け、リコーフレックスを発売。光学という意味では相当長い歴史があるわけです。 その後、1955年にジアゾ複写機の1号機である「リコピー101」を発売し、事務機器分野へ進出。 1963年に社名を株式会社リコーに変更しました。 今では一般的な言葉として定着した「OA」、オフィスオートメーションというのは、1977年に当社が提唱したコンセプトなんですよ。 現在、当社の事業は、オフィス向け複合機やプリンターなどの製品、ITサービスなどを提供する「オフィス」、商用印刷機器、 産業印刷機器、サーマル関連の製造・販売を行う「プリンティング」、産業向け製品など「その他」事業の3つの顧客セグメントにて展開しています。

森辺： 2017年の山下社長就任時にスタートした2019年度までの「19次中期経営計画」について、2017年度は「リコー再起動」、2018、2019年度は「挑戦」でしたね。 振り返ってみていかがでしょうか。

山下： 当社は3年ごとに中期経営計画を立てています。 しかし、3年でできることというのはそれほど多くはないですよね。 もっと言えば、3年後以降の方が比べものにならないほど長いわけです。 そう思ったので、まずは6年後までの計画を立てました。

2017年度は「リコー再起動」として、構造改革と事業の選別を断行。 それ以前のリコーの常識や不文律としてあった5大原則を見直しました。 5大原則というのは、「マーケットシェアの追求」「複合機やプリンターの市場稼働台数の拡大」 「フルラインアップ」「ものづくり自前主義」「直販・直サービス」の5つ。 これを全部見直さないと次の10年、20年はないと考えたんです。 特にコスト関連の構造改革というのは、社員が疲弊するだけではなく、お客さまにも心配をかけるので、 とにかく早めにやっておかなければと、1年でやり切る覚悟で臨みました。 そのため、結果として当社の80年余りの歴史の中で一番大きな赤字を計上することになったというわけです。

こうして構造改革に一定の目途をつけ、2018、2019年度は、成長戦略「挑戦」に取り組みました。 2017年の構造改革により過去最大の赤字で涙を飲んだからには、今度は3つの顧客セグメントそれぞれを成長させなければなりません。 売上だけを追いかけると先行的な投資が回収できないということを過去にずいぶん経験してきているので、 きちんとお客さまの顔を見て、お客さまに寄り添いながらも、その対価はしっかりいただくという事業を続けていく。 つまり、売上重視から利益重視に移行し、地域、事業ごとにかなり細かく収益を見るようにしながら投資をしていった2年間でした。 当社の基盤となるオフィス事業を中心に、規模の拡大から収益重視に転換することで収益性を上げることができ、2018年度は営業利益868億円を計上。 2019年度もさらに基盤事業の収益性改善と事業・資産の見直しなどを進め、この3年間で着実にキャッシュの創出力を改善しました。

森辺： 10万人近い社員が一致団結して構造改革を起こすには、相当な努力をされたのではないですか？（*1）

山下： 社員に仕事へのやりがいや喜びを感じてもらうために、いろいろな制度を変えましたし、プログラムを作りました。 例を挙げれば、私自身、月に1、2回は必ず全社員に向けて日本語と英語でメッセージを出して、とにかく語りかけるようにしたんです。 今、起こっていることをできるだけ全社員でシェアすることによって、飛躍へ向けた準備がある程度できていったという感じでしょうか。

実は、当社が過去最大の赤字になったという発表があったのが2018年5月で、翌年の新入社員の内定がもう決まっていたんですよ。 来年4月からこの会社で働こうと張り切っていたのに1,350億の赤字。 親御さんに、「あなたが入ろうとしているリコーは大丈夫か？」と言われるわけですね。 これにはかなり悩んで、内定者用のメッセージを出しました。 当社の場合は減損処理ですから、過去の超過収益力を損益計算書に計上するだけなので、キャッシュが減るわけではありません。 しかし、学生さんはそんなことを知る由もないわけで、この仕組みをこと細かく説明して、 「我が社は潰れないから心配いらないよ、あなた方には未来がある」とお話ししたんです（笑）。 すると、1人も内定辞退が出ませんでした。

森辺： 社長がそれだけ新入社員のことを気にする会社って、すごくいいと思いますね。

山下： だって、社員は大事ですから。 社長1人じゃ何もできませんよ。

森辺： いやいや、数十年先の未来を見据えながら2兆円規模のこの大きな船を操縦するというのは、 ものすごく大変ですし、山下社長の英断があったからこそ御社の再起動ができたわけですから。

山下： 私、箱根駅伝が大好きなんですよね。 最後の10区以外のランナーは当然、ゴールは見えませんよね。 でも、箱根の山を登っていくわけです。 彼らは自分が走る区のゴール地点がゴールなのではなく、タスキをつないだその先に本当のゴールがあることを実感できているから、 自分の区間を最大の努力で走り、1秒でも早くその次の区の人にタスキを渡したいと思えるんですよ。

自分が社長になって、次期社長に代わる時をゴールにするのではなく、会社の未来を見据えて戦略を考えるのがとても大事なことだと思いました。 ただ、あまり先の話ばかり考えていると、株主の皆様にご心配をおかけすることになるので、短期においても結果を出す必要がある。 また、財務と非財務のバランスも重要ですよね。

グローバルかどうかより、それぞれの地域の顧客に寄り添った「競争力のある会社」であることが肝心

森辺： 御社の現在の海外販売比率は6割を超え、日本屈指のグローバル企業だといえると思います。 今後、御社がさらに成長していくためには、地球全体を市場と捉えたさらなるグローバル・マーケティングが重要になるのではないでしょうか。

山下： 当社は日本、米州、欧州、アジア・パシフィックの4極体制により、世界約200の国と地域で事業を展開しています。 今は、オフィスプリンティング事業とオフィスサービス事業の融合による高付加価値化、ワークフロー変革の支援に取り組み、 クラウド連携の強化やサブスクリプションビジネスへの変革に挑戦しているところです。 ただ、海外販売比率が高いからといって、グローバル企業といえるかどうかは分かりませんね。

当社の約9万3,000人の社員のうち６万人以上が海外ですが、幹部をはじめとするオペレーションの陣容はやはり日本人が多いんですよ。 取締役もまだ日本人だけですし、役員の女性比率もすごく低い。 私は、国籍や男女の比率は、現地のお客さまと同じ比率ぐらいになるのが一番いいと思っています。 オフィスサービスはグローバル共通ではありません。 たとえば、イタリアではイタリア人をイタリアに住んでいる社員がサポートすることで成り立っているわけです。 考え方が違うのだから戦略も違って当然。 日本にある本社の投資委員会がグローバルに対応できるかといえば、そうではないでしょう。 各地域でお客さまに寄り添い、地域ごとの特性を考慮したソリューション展開を地域のパートナーとともに展開していくことが大切だと思います。 グローバルかどうかよりも、それぞれの市場で競争力のある会社かどうかの方が重要です。

森辺： なるほど。 日本は島国なので、グローバルに対するすごく高いハードルを国民全体で感じているところがあって、 ついついグローバルという言葉に踊らされてしまうところがあります。 御社はそうではなく、世界中に今いる顧客を地球規模で見た時に、その顧客に寄り添うことを考えると、自然とその国籍の社員のサポートが必要になる。 そして自然と、御社の経営幹部もその国籍の人材になっていくだろうし、なっていかなければおかしいということですね。

山下： 企業がサステナブルになるためにグローバル化が必要なのであって、グローバル化はあくまで結果なんですよね。

自社の利益追求と地球環境の保全を同軸に置いた「環境経営」

森辺： 昨今、持続可能な社会の実現がビジネスシーンで求められていますね。 山下社長が就任されてからは、御社は特にSDGs（持続可能な開発目標）への貢献に力を入れているように見受けられます。 御社の持続可能な社会の実現へ向けた取り組みについてお聞かせください。

山下： 世界規模で企業の社会課題解決への貢献に対する要請が高まり、SDGsに取り組まない企業は、 たとえ高収益であっても消費者の評価は得られず、持続的な成長が見込めなくなっています。 当社では2017年の「19次中期経営計画」のスタートに合わせ、SDGｓを経営戦略の中心に据え、事業活動を通じた社会課題解決に積極的に取り組むことを宣言しました。

もともと当社のSDGsへの取り組みは、1998年に当時の桜井社長が「環境経営」というコンセプトを掲げたことに端を発します。 私はその頃イギリスの工場に赴任していて、利益追求と環境保全を同軸に置いた環境経営を行おうと、「不良0の工場を作る」ことを目標にしていました。 不良がなくなれば電気代も材料費もムダにならず、利益追求や環境保全につながるということです。 その後、私はアメリカの工場の社長になり、アメリカでもそのコンセプトを徹底しました。 難しいことをやるのではなく、きちんとストーリー立てて普通のことをやることが非常に大事だということを現地の社員に話していました。 しかし、2010年頃、プリンティングの価値が下がり始めてサービスの価格も下げざるを得なくなった時に、社員の整理をしなければならないという課題に直面し、 私自身、環境経営のコンセプトを忘れかけていました。 そこで社長就任を機に、環境経営をもう一度立て直そうと考えたんです。

2017年、当社は「RE100」に参加しました。 「RE100」とは事業運営に必要なエネルギーを100％、再生可能エネルギーで賄うことを目標とする環境イニシアチブの1つで、 日本企業としての参加は当社が初だったんですよ。 2050年に向けた「リコーグループ環境目標」として、使用電力の100%を再生可能エネルギーで賄うことを目標として設定しました。 周りからは「本当にできるんですか？」と、ずいぶん言われました。 とてもチャレンジングな目標ですが、意思表明することが非常に大事なんですね。 そして、当社の事業活動がどういう理念のもとに行われているかをはっきりと世間にアピールすることも、メーカーとしての責任なのです。

「RE100」宣言から約3年。 社員には、「自分の仕事がどう社会課題の解決につながっているのか」ということを明らかにして、自覚してほしいと話しています。 実はこれ、私が海外にいる時に娘に言われたことなんですよ。 「お父さんはどういう仕事をしているの？」と。 仕事の内容を話すと、「そうじゃなくて、地球にどう役立っているの？」と言うんです。

森辺： おそらく、学校で先生に言われたんでしょうね。 「パパに聞け」って（笑）。

山下： そうそう（笑）。 先生の受け売りには違いないですが、非常に核心に触れる質問だと感じましたね。 全社員が、生産性向上という提供価値だけではなく、自分のやっていることが社会の利益に貢献する、世の中の課題を解決するというところまで自覚できるようになれば、 もっと会社が成長するはずです。 「この仕事は当社のSDGsのどの目標にあたるのか」ということをいつも意識することから始めないと。

森辺： まだSDGsという考え方自体が世の中に浸透していなかった1998年、御社はかなり早くから取り組みを始めたことになりますよね。 それを今、改めて経営戦略に掲げているというのは非常に興味深いですね。

山下： 2019年の統合報告書にはSDGsにしてもリスクマネージメント、リスク視点、戦略的リスクにしても、結構細かく書いたんですよ。 大まかに書くのが責任回避だとは言いませんが、どこかに甘えがあるんじゃないのかなと。 細かな情報を世の中に出すと、どこかで誰かから批評を受けるかもしれない。 それでも受けて立つ、というぐらいの根性がないとダメですよね。

森辺： 日本人はせっかくいいものを持っているのに出せないことが多くて、国際社会でも、そんなシーンをたくさん見ています。 2050年に100％なんて達成できるかどうかは誰にも分かるわけがない。 ただ、それをやるんだという意思を示すことが重要なんですよね。 しかも日本で初めて。 素晴らしいと思います。

山下： 我々の力があって社会の要請があれば、必ず技術革新は起こるはずです。 1985年に公開されたアメリカ映画、「バック・トゥ・ザ・フューチャー」の世界が、現在では8割まで実現されている。 これは、あの映画があったお陰だと思うんですよ。 映画を見て、「あんな未来があるのか」と思った人が、さまざまなテクノロジーを開発していったわけです。

当社が「RE100」を宣言した2017年度に担当部門に聞いたら、当社の世界中のオフィスや工場をひっくるめた再生可能エネルギーの使用率は、たった2.4％だと分かりました。 しかし、宣言したお陰で社員の意識が相当高まって、2019年度には12-13%にまで増える見込みです。 ヨーロッパとアジアにある15の販売会社ではすでに100％を達成しているんですよ。

森辺： すごいですね！フランスの小説家、ジュール・ヴェルヌの言葉で、「人間が想像できることは、人間が必ず実現できる」というものがあります。 まさにそういうことですね。

100周年を迎える2036年の目標は「はたらく人に歓びを与える会社」

森辺： 最後に、御社は数十年後の未来、人や社会にとってどんな会社になっていると思われますか？

山下： そう遠くない未来、2036年に当社は100歳になります。 世の中はシンギュラリティを迎え、はたらく人を取り巻く環境やその価値観は激変すると予測されます。 その時、さすがに私が社長をやっていることはないと思いますが（笑）、次の100年をどう描けるかが重要です。 今からこの先の16年間をどのように過ごすかによって、創業100周年を迎えた時に、次の100年もいけるという確信が持てるかどうかが決定づけられるでしょう。 そこで、2020年4月からの「20次中期経営計画」の成長戦略を決めるにあたり、若いメンバーも入れて、 「2036年はどんな世の中になっていて、どんな会社になりたいか」を半年ぐらいかけて一緒に検討しました。 そして導き出された「20次中期経営計画」の成長戦略が、「リコー飛躍」。 2036年の目標を、「“はたらく”に歓びを」という言葉に込めました。

1977年に当社がOAを提唱した当時の資料に、「作業はできるだけ機械に任せて、人はより人間的な、創造性のある仕事をやるべきだ」とあります。 それ以来、当社はお客さまの「はたらく」にずっと寄り添って事業を展開してきたわけです。 人は人にしかできない創造的な仕事をしよう、という考え方は、 当社が現在提唱している「EMPOWERING DIGITAL WORKPLACES」にしっかりと受け継がれているんですよ。 これからはAIや5Gなどを活用して、「人にしかできない創造的な仕事」の質をさらに高めていく製品やサービスを提供し、 さらなる創造性のある仕事、クリエイティブな仕事のお手伝いをしていきたいですね。 “はたらく”から生まれる歓び、つまり仕事を通じて得られる充足感や達成感、自己実現を、はたらく人に感じていただけるお手伝いをする会社を目指していきます。

森辺： こうしてお話を伺っていると、山下社長のお話は、表面的に取り繕ったものではなく、ものすごく魂が伝わってくるという印象を受けました。

山下： 自分の言葉で考えながら話すというのはとても大事ですよね。 当社では2019年度から、スタートアップ企業や社内起業家を支援する事業共創プログラム「RICOH ACCELERATOR」を立ち上げ、 社内外の選抜チームによるピッチコンテストを開催しています。 厳正な審査の結果、社内からは最終的に5チーム残りました。 それらのチームは、会社から必要な資金やリソースを提供して、3カ月の間、本来の仕事を休止して事業を創出するための活動に100%専念できるんですよ。

森辺： それは面白い。 大変失礼ながら、御社は外から見ていると、ものすごい大企業の堅いイメージがあったのですが、そんな新しいことにも取り組んでいるんですね。

山下： 社内副業制度というものもありますよ。 受け持っている仕事を効率化して時間が空いたら、勤務時間の一部を使って、社内でやってみたい仕事やテーマ、活動にチャレンジできる仕組みです。 今、国内外の現場へ行った時には10人ぐらいの社員たちと1時間半語り合うことにしています。 新しいテーマにチャレンジしてくれそうな、よい人材がいないかなって。 社内の人材発掘のようなものですね（笑）。 もう1年やっているんですよ。

森辺： 大企業でありながら、社長がそのように一人一人の社員に近い存在だというのは、社員たちにとってもうれしいでしょうね。 御社の社員は幸せですね。

※1 連結従業員数：92,663名（2019年3月31日現在）
※ 本インタビューは、2020年1月に実施。